Als je in grote horecabedrijven meer steun wilt krijgen voor digitaliseringsprojecten, mag je niet alleen maar een goede business case voorleggen.
Ik werkte jarenlang samen met een aantal van de beste IT-projectleiders in de sector. Ik kreeg inzicht in hun processen en zag met eigen ogen hoe ze van het management de nodige steun verkregen om technologische oplossingen te implementeren.
In dit artikel deel ik deze kennis en laat ik je zien hoe je op een effectieve manier de dialoog aangaat met de besluitvormers van je restaurantbedrijf.
Ik licht even een tipje van de sluier bij Apicbase op. Voordat we een deal sluiten met een nieuwe klant, werken we nauw samen met een of twee sleutelfiguren in hun bedrijf. We bespreken alle aspecten: van productdemo’s, besprekingen over het rendement en ondersteuningsprocessen tot het beantwoorden alle technische vragen. Op die manier leren zij ons kennen en wij hen.
Deze mensen hebben een lastige taak. Aan de ene kant zijn ze naarstig op zoek naar de meest geschikte software voor hun bedrijf. Aan de andere kant moeten ze hun collega’s en leidinggevenden ook nog eens overtuigen van hun keuze. Het is moeilijk om de balans te vinden: ze zijn op zoek naar de beste oplossing en moeten tegelijkertijd een intern draagvlak kunnen creëren.
Hiervoor is meer nodig dan alleen maar enkele cijfers presenteren. Je moet vooral de diepere, vaak onuitgesproken twijfels en verwachtingen van de besluitvormers in je bedrijf kunnen begrijpen.
Carl Jacobs CEO & medeoprichter van Apicbase
In het begin vroeg ik me vaak af hoe ze het precies deden. Nu begrijp ik het. Deze projectleiders weten dat ze met veel meer moeten komen opdraven dan alleen maar een presentatie van de cijfers. Ze moeten vooral de diepere, vaak onuitgesproken twijfels en verwachtingen van de besluitvormers in hun bedrijf kunnen begrijpen.
Uiteraard is een sterke business case cruciaal, maar het is al even belangrijk om zowel de emotionele als alle andere onderliggende aspecten aan de orde te stellen. De stakeholders moeten hun beslissingen kunnen nemen met vertrouwen. De omgang met deze emoties en risico’s is net zo belangrijk als de technische details.
Hierna volgen alle lessen die ik heb geleerd van deze ervaren projectleiders.
Informele Gesprekken
Ik leerde al snel dat belangrijke beslissingen niet alleen genomen worden in formele vergaderingen.
Noem het een vuistregel. Dit geldt niet alleen voor de politiek, sport en het bedrijfsleven, maar ook voor het draagvlak voor de implementatie van technologie. Hoewel het erg belangrijk is om voldoende tijd te besteden aan de voorbereiding van je presentatie, kan een informeel praatje bij de koffiemachine net zo effectief zijn.
Informele gesprekken hebben een grote impact. Ze bieden je de mogelijkheid om persoonlijk contact te maken met je collega’s. Dit is waar de basis voor het draagvlak wordt gelegd, en het geeft je bovendien meer controle over de situatie.
Ze bieden je de mogelijkheid om persoonlijk contact te maken met je collega’s. Dit is waar de basis voor het draagvlak wordt gelegd, en het geeft je bovendien meer controle over de situatie.
Mensen zijn meestal meer ontspannen buiten de vergaderzaal. Ze zullen zich vaker openstellen, hun oprechte bezorgdheid uiten en duidelijk maken wat ze hopen te bereiken. Dit is waardevolle informatie die je kunt gebruiken om je project af te stemmen op hun specifieke behoeften.
Omdat je alleen bent, zullen ze ook sneller hun twijfels uiten en vragen formuleren die ze niet tijdens een belangrijke vergadering zouden stellen. Op die manier kun je misverstanden al vroeg in het project uit de weg ruimen.
Schrijf een Specifieke Pitch
Als je wilt dat mensen akkoord gaan met een bepaalde oplossing, moeten ze eerst goed weten welke uitdagingen er op het pad liggen. Zorg ervoor dat iedereen zich bewust is van de problemen en welke invloed ze hebben op hun afdelingen.
Het probleem is dat stakeholders in grote bedrijven vaak heel verschillende prioriteiten en invalshoeken hebben, ook al is hun doel hetzelfde: het opbouwen van een gezond en duurzaam bedrijf. Er is dan ook zelden een kant-en-klare oplossing.
Elke groep stakeholders, van de directieleden tot het uitvoerend personeel, heeft verschillende prioriteiten op basis van hun functies en verantwoordelijkheden. Het is dus erg belangrijk dat je deze belangen goed begrijpt (het zorgt er bovendien voor dat elke stakeholder gehoord wordt en deel uitmaakt van de besluitvorming).
Om je een idee te geven: senior managers, zoals CEO’s, CFO’s en COO’s, richten zich meestal op rendement, groei en strategische oriëntatie. CTO’s en IT-managers richten zich op de technische details en zorgen ervoor dat het systeem veilig is en goed aansluit op de bestaande infrastructuur. Het uitvoerend personeel wil vooral dat de nieuwe technologie hun werk gemakkelijker maakt, fouten elimineert en de kosten verlaagt. De marketingafdeling wordt vooral enthousiast van een dieper inzicht in de klant.
Een kant-en-klare pitch gaat niet in op deze specifieke interesses, waardoor de voornaamste belangen niet worden behartigd. Dit kan het project sterk vertragen of, erger nog, volledig stilleggen.
Ik heb het vaker zien gebeuren. Een operationeel manager drong aan op een nieuw systeem dat de efficiëntie op de werkvloer zou verhogen. Ondanks haar sterke argumenten had ze aanvankelijk moeite om de rest van het bedrijf warm te maken. Dit veranderde pas nadat ze de verschillende stakeholders individueel benaderde. Ze ontdekte namelijk wat hun bekommernissen en afdelingsdoelen waren. Op basis van deze gesprekken paste ze haar aanpak aan en kon ze de bezwaren gerichter elimineren. Haar aangepaste strategie kon op heel wat steun rekenen, waardoor het project uiteindelijk groen licht kreeg.
Houd Het Simpel
Dit klinkt misschien logisch voor mensen in de wereld van communicatie, maar ik breng het graag ter sprake omdat het wel degelijk een verschil maakt: jargon en abstracte ideeën. Het zijn vaak grote valstrikken.
Technische besprekingen kunnen al snel overdonderend zijn en abstracte ideeën klinken vaak vergezocht. Probeer het daarom simpel te houden. Maak het niet te moeilijk, maar wees concreet en praktisch. Gebruik geen woorden die je niet thuis aan tafel zou gebruiken.
Dat is het beste advies dat ik je kan geven om steun te vinden voor je project. Als je alle technische details en de conceptuele ideeën vertaalt naar hapklare, tastbare voordelen, heb je al de helft van de steun die je nodig hebt.
Als je alle technische details en de conceptuele ideeën vertaalt naar hapklare, tastbare voordelen, heb je al de helft van de steun die je nodig hebt.
Bijvoorbeeld: we hebben een klant wiens bedrijf meer dan 500 verkooppunten beheert. Sommige zijn unieke restaurants, sommige maken deel uit van een keten en sommige zijn bedrijfscatering. Het aantal belanghebbenden dat hij aan zijn kant moest krijgen was duizelingwekkend. Ik heb me een paar keer afgevraagd of het hem zou lukken, maar het is hem gelukt. Hij begreep dat niemand deskundig was op het gebied van digitalisering en dat gebrek aan kennis weerstand zou oproepen; zoals de oude wijsheid zegt: ‘men is bang voor wat men niet begrijpt’. Dus bracht hij het project terug tot zijn oervorm – een rechttoe rechtaan, praktisch verhaal dat de chef-kok, de CFO en iedereen daartussen onmiddellijk begreep.
Vandaag de dag werken honderden medewerkers in dat bedrijf met onze software en wordt er elke week voor miljoenen euro’s ingekocht via Apicbase. Deze samenwerking ligt me nauw aan het hart en dat is niet alleen te danken aan de kwaliteit van onze software, maar ook aan de communicatieve vaardigheden van de CIO van dat bedrijf.
Sociaal Bewijs
Sociaal bewijs leveren is een essentieel onderdeel van de business case. Maar dat is niet het soort ‘sociaal bewijs’ dat ik wil bespreken.
Het traditioneel sociaal bewijs elimineert echter slechts een deel van het risico. Dat een implementatie bij een concurrent een succes was, wil nog niet zeggen dat het een zinvolle investering is voor jouw bedrijf. Daarvoor is een ander soort bewijs nodig. Je moet de bredere trends in de sector benadrukken.
Ik sprak hierover met Peter Schimpl op The Food Service Growth Show. Peter is de IT-verantwoordelijke bij L’Osteria, een restaurant met meer dan 175 vestigingen. Hij zei:
“Als McDonald’s iets doet, is het innovatie. Ze lopen vijf jaar voor op ons. Andere restaurantketens hoeven niet per se voorlopers te zijn in innovatie. Sommige innovaties worden echter de nieuwe norm. In dat geval is het nadelig om niet over specifieke technologie te beschikken. In QSR-restaurant verwachten de klanten bijvoorbeeld bestelzuilen. Als je die niet hebt, loop je omzet mis.”
Dat is een goed punt. Het voegt een cruciale dimensie toe aan het debat over digitalisering, namelijk timing. De afgelopen jaren hoorde ik restauranthouders vaak zeggen: “De keuzes die we vandaag maken, zullen bepalen of ons bedrijf er over tien jaar nog is.” Het is niet alleen de vraag of de technologie werkt, maar ook of deze op het juiste moment is ingevoerd en noodzakelijk is voor het toekomstige succes van je bedrijf.
Je business case moet dat gevoel van urgentie uitstralen, anders wordt het waarschijnlijk uitgesteld en vervangen door een ander project.
Begin Klein
Mensen zullen zich altijd ongemakkelijk voelen bij verandering. Dit geldt natuurlijk ook voor de implementatie van nieuwe software. Zelfs als de directie het volste vertrouwen heeft in je project, hoor je altijd dat stemmetje in hun achterhoofd dat zegt: “Wat als het niet werkt?“
Een stapsgewijze implementatie neemt deze twijfels snel weg. Veel van Apicbase’s grootste projecten zijn ooit superklein begonnen.
Als mensen er niet over praten, bestaat het niet. Ik heb iemand dit ooit horen zeggen tijdens een PR-bijeenkomst en het klopt. Als je de vaart erin wilt houden, moet je iedereen warm maken voor je project. Ga er niet van uit dat alle stakeholders weten waar je mee bezig bent. Praat over je successen. Houd iedereen ervan op de hoogte. Wees je eigen ambassadeur.
Ga er niet van uit dat alle stakeholders weten waar je mee bezig bent. Praat over je successen. Wees je eigen ambassadeur.
Door de successen van nieuwe technologie te laten zien, vergroot je het bewustzijn en de interesse over het hele bedrijf. Iedereen wordt enthousiast over de voordelen en je wint de steun van de managers, zelfs van degenen die niet rechtstreeks bij het project betrokken zijn.
Je zou kunnen zeggen dat goede technologie geen interne ambassadeur nodig heeft. De resultaten zouden voor zichzelf moeten spreken. Ik ga die bewering niet weerleggen, maar als je de steun van de stakeholders wilt krijgen, komt een positieve uitstraling goed van pas. Het drijft het project vooruit en plaatst het op ieders radar. Ik zou het effect van succesverhalen niet onderschatten.
Conclusie: Wat Moet Je Weten over het Verwerven van Interne Steun voor Digitaliseringsprojecten?
Om de nodige steun te krijgen van het management voor technologische projecten, mag je niet alleen maar een goede business case voorleggen, maar moet je ook de onderliggende menselijke factoren kennen die van invloed zijn op de besluitvorming in je restaurants en op het hoofdkantoor.
Succesvolle leiders gaan deze uitdagingen aan door al vroeg in het project de dialoog aan te gaan met individuele stakeholders, waarbij ze ingaan op hun bekommernissen en ze laten zien hoe de nieuwe technologie overeenstemt met de algemene doelstellingen van het bedrijf.
Begin klein en beperk het risico, zorg voor duidelijke communicatie en houd de vaart erin door de vroege successen te benadrukken.
Carl Jacobs is the co-founder and CEO of Apicbase, playing a crucial role in the company’s growth and success since it started in 2017.
With a background in cultural management and significant managerial experience, Carl has guided Apicbase to become a prominent player in the food service industry.
Beyond his work at Apicbase, Carl is a mentor at Birdhouse, a respected startup accelerator, where he supports new entrepreneurs.
As a public speaker, he shares his expertise on management, growth strategies, and digital transformation in the food service sector, offering valuable insights. In his podcast The Food Service Growth Show, Carl interviews leaders in the restaurant industry.
Carl holds a Master’s degree in Cultural Management from the University of Antwerp and a Master’s in Art History and Archaeology from the Vrije Universiteit Brussel. This combination of cultural and business knowledge allows Carl to address challenges with a creative and strategic approach, making him an effective leader in the industry.
