Um die Zustimmung der Geschäftsleitung zu Digitalisierungsprojekten in großen Restaurant- und Lebensmittelbetrieben zu erhalten, bedarf es mehr als nur einer soliden Kosten-Nutzen-Analyse.
Im Laufe der Jahre habe ich mit einigen der besten IT-Projektleiter der Branche zusammengearbeitet. Ich war in ihre Prozesse eingeweiht und habe aus erster Hand erfahren, wie sie von den Führungsteams ihrer Unternehmen Unterstützung für technische Implementierungen erhielten.
In diesem Artikel teile ich diese Erkenntnisse mit Ihnen und zeige Ihnen, wie Sie die wichtigsten Entscheidungsträger Ihres Restaurantbetriebs erfolgreich ansprechen können.
Gehen Sie auf Gefühle ein, mindern Sie Risiken und stimmen Sie Erwartungen aufeinander ab
Werfen Sie mit mir einen Blick hinter die Kulissen von Apicbase. Bevor wir ein Geschäft mit einem neuen Kunden abschließen, arbeiten wir intensiv mit ein oder zwei Projektbeauftragten auf dessen Seite zusammen. Wir decken alles ab – Produktdemos, ROI-Besprechungen, Supportprozesse und technische Fragen. Durch diesen Prozess lernen wir uns gegenseitig kennen.
Dieser Job ist alles andere als leicht. Auf der einen Seite sind diese Projektbeauftragte fleißig auf der Suche nach der richtigen Software für die Anforderungen ihres Unternehmens. Zum anderen müssen sie ihre Kollegen und Führungskräfte von ihrer Wahl überzeugen. Es ist ein Balanceakt: die beste Lösung extern zu finden und gleichzeitig interne Unterstützung aufzubauen.
Es geht nicht nur darum, Fakten und Zahlen zu präsentieren. Es geht darum, die tieferen, oft unausgesprochenen Bedenken und Erwartungen der Entscheidungsträger in Ihrem Unternehmen zu verstehen.
Carl Jacobs CEO & Mitbegründer von Apicbase
Am Anfang habe ich mich oft gefragt, wie sie es wohl geschafft haben, die Genehmigung für das Projekt zu erhalten. Inzwischen weiß ich es. Diese Projektleiter wissen, dass es nicht nur darum geht, Fakten und Zahlen zu präsentieren, um die Zustimmung zu technischen Investitionen zu gewinnen. Es geht darum, die tieferen, oft unausgesprochenen Bedenken und Erwartungen von Entscheidungsträgern zu verstehen.
Ein überzeugendes Geschäftskonzept ist von entscheidender Bedeutung, aber ebenso wichtig ist es, die emotionalen und anderen zugrunde liegenden Aspekte zu berücksichtigen. Die Entscheidungsträger müssen sich in ihren Entscheidungen sicher fühlen. Der Umgang mit diesen Emotionen und die Minderung der wahrgenommenen Risiken sind ebenso wichtig wie die technischen Details.
Im Folgenden erzähle ich Ihnen von meinen Erkenntnissen, die ich bei der Arbeit mit diesen erfahrenen Projektleitern gemacht habe.
Ungezwungene Gespräche
Ich habe schnell gelernt, dass wir wichtige Entscheidungen nicht immer in formellen Meetings treffen.
Das lässt sich als Faustformel festlegen. Diese gilt für die Politik, den Sport, die Wirtschaft und die Einholung von Unterstützung für die Einführung neuer Technologien. Es ist zwar wichtig, dass Sie sich ausreichend Zeit für die Vorbereitung Ihrer Präsentation beim Vorstand nehmen, aber ein ungezwungenes Gespräch an der Kaffeemaschine kann genauso effektiv sein.
Lockere Gespräche sind wirkungsvoll. Sie ermöglichen es Ihnen, mit Ihren Kollegen auf einer persönlichen Ebene – wo die eigentliche Überzeugungsarbeit beginnt – in Kontakt zu treten, und sie verleihen Ihnen die Kontrolle über die Situation.
Sie ermöglichen es Ihnen, mit Ihren Kollegen auf einer persönlichen Ebene – wo die eigentliche Überzeugungsarbeit beginnt – in Kontakt zu treten, und sie verleihen Ihnen die Kontrolle über die Situation.
Außerhalb des Besprechungsraums sind die Menschen entspannter. Es ist wahrscheinlicher, dass sie sich öffnen und ihre wahren Anliegen und Wünsche mitteilen. Das sind wertvolle Informationen, um Ihr Projekt auf deren Bedürfnisse zuschneiden zu können.
Außerdem äußern sie Zweifel, wenn Sie nur zu zweit sind, und stellen Fragen, die sie in einem großen Meeting nicht stellen würden. Auf diese Weise können Sie Missverständnissebereits in einem frühen Stadium des Projekts ausräumen.
Passen Sie Ihren Präsentationsansatz an
Wenn Sie wollen, dass sich die Entscheidungsträger auf eine Lösung einigen, müssen diese sich zunächst über die anstehenden Herausforderungen einig sein. Machen Sie alle auf die bestehenden Probleme aufmerksam und darauf, inwiefern diese die jeweiligen Abteilungen betreffen.
Die Schwierigkeit besteht darin, dass die Entscheidungsträger in großen Unternehmen oft sehr unterschiedliche Prioritäten und Perspektiven haben, auch wenn sie das gleiche Ziel verfolgen, nämlich ein funktionierendes und nachhaltiges Unternehmen aufzubauen. Deshalb lässt sich selten ein einzelner Ansatz für alle anwenden.
Jede Gruppe an Entscheidungsträgern, von der Geschäftsleitung bis zum Betriebspersonal, hat aufgrund ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten unterschiedliche Prioritäten. Das Verständnis dieser Interessen ist für den Erfolg Ihres Projekts von entscheidender Bedeutung (und gibt jedem Entscheidungsträger das Gefühl, ernstgenommen zu werden und Teil des Entscheidungsprozesses zu sein).
Beispielsweise konzentrieren sich leitende Angestellte wie CEOs, CFOs und COOs in der Regel auf Rentabilität, Wachstum und die strategische Ausrichtung. CTOs und IT-Führungskräfte sorgen sich um die technischen Details und gewährleisten, dass das System sicher ist und gut mit der bestehenden Infrastruktur funktioniert. Das Betriebspersonal möchte sehen, dass die neue Technologie seine Arbeit erleichtert, fehlerfrei funktioniert und die Kosten senkt. Das Marketing freut sich über tiefere Kundeneinblicke.
Eine allgemeine Präsentation geht nicht auf diese spezifischen Interessen ein und lässt wichtige Anliegen unbeachtet. Das kann die Dynamik Ihres Projekts verlangsamen oder schlimmer noch, es auf Eis legen.
Das habe ich selbst schon erlebt. Eine Betriebsleiterin drängte auf ein neues technisches System, um die Effizienz am Arbeitsplatz zu verbessern. Trotz ihrer überzeugenden Argumente fiel es ihr anfangs schwer, den Rest des Unternehmens zu begeistern. Das änderte sich, als sie anfing, die Interessengruppen individuell anzusprechen. Sie erfuhr von deren Anliegen und den Zielen der jeweiligen Abteilung. Diese Gespräche ermöglichten es ihr, ihren Ansatz anzupassen und wirksamer auf Einwände einzugehen. Ihre angepasste Strategie fand breite Unterstützung, sodass das Projekt letztendlich genehmigt wurde.
Halten Sie es einfach
Für Kommunikationsexperten mag das selbstverständlich klingen, aber ich erwähne es gerne, weil es einen entscheidenden Unterschied macht: Jargon und abstrakte Anschauungen. Das sind Fallen, in die man leicht tappen kann.
Technisches Fachsimpeln kann die Zuhörer überfordern und abstrakte Ideen können weit hergeholt klingen. Achten Sie deshalb darauf, sich simpel auszudrücken. Gehen Sie nicht ins technische Detail, sondern drücken Sie sich konkret und praxisbezogen aus. Und verwenden Sie keine Wörter, die Sie nicht auch zuhause am Küchentisch benutzen würden.
Das ist der beste Rat, den ich Ihnen für die Durchsetzung Ihres Projekts geben kann. Wenn Sie die technischen Details und die übergreifenden Ideen in mundgerechte, nachvollziehbare Vorteile aufschlüsseln, haben Sie sich die benötigte Unterstützung schon zur Hälfte gesichert.
Wenn Sie die technischen Details und die übergreifenden Ideen in mundgerechte, nachvollziehbare Vorteile aufschlüsseln, haben Sie sich die benötigte Unterstützung schon zur Hälfte gesichert.
Ein Beispiel: Wir haben einen Kunden, dessen Unternehmen mehr als 500 Verkaufsstellen verwaltet. Einige davon sind Einzelrestaurants, andere gehören zu einer Kette und wieder andere sind Catering-Unternehmen. Die Zahl der Beteiligten, die er auf seine Seite ziehen musste, war atemberaubend. Ich habe mich ein paar Mal gefragt, ob er es schaffen würde, aber er hat es geschafft. Er verstand, dass niemand ein Experte für die Digitalisierung war und dass mangelndes Wissen Widerstand hervorrufen würde; wie eine alte Weisheit besagt, fürchtet man, was man nicht versteht“. Also reduzierte er das Projekt auf seine ursprüngliche Form – eine einfache, praktische Geschichte, die der Küchenchef, der Finanzchef und jeder dazwischen sofort verstand.
Inzwischen arbeiten Hunderte von Mitarbeitern in dem genannten Unternehmen mit unserer Software, und jede Woche werden Lebensmittelprodukte im Wert von Millionen Euro über Apicbase gekauft. Diese Partnerschaft liegt mir sehr am Herzen und ich verdanke sie nicht nur der Qualität unserer Software, sondern auch den Kommunikationsfähigkeiten des CIOs dieses Unternehmens.
Erfolgreiche Anwendungsfälle als Beweis
Erfolgreiche Anwendungsfälle sind Teil des Business Case. Aber das ist nicht die Art von Beweisen, auf die ich eingehen möchte.
Indem Sie zeigen, dass eine Implementierung bei anderen Unternehmen erfolgreich war, beweisen Sie, dass die von Ihnen gewählte Technologie angemessen und der technische Partner zuverlässig ist.
Herkömmliche Erfolgsbeispiele mildern jedoch nur einen Teil des Risikos. Nur weil eine Implementierung bei einem Konkurrenten erfolgreich war, heißt das nicht, dass sie für Ihr Unternehmen eine sinnvolle Investition ist. Dafür ist eine andere Art von Beweis erforderlich. Sie müssen weitläufigere Trends in der Branche aufzeigen.
Ich habe mit Peter Schimpl in der Food Service Growth Show über dieses Thema gesprochen. Peter ist VP of IT and Digital bei L’Osteria, einem Restaurant mit über 175 Standorten. Er sagte:
„Wenn McDonald’s etwas kann, dann ist es Innovation. Es ist uns fünf Jahre voraus. Andere Restaurantketten müssen nicht unbedingt Vorreiter in Sachen Innovation sein. Aber manche Innovationen werden zum Standard. In diesem Fall wird es zu einem Nachteil, wenn man nicht über eine bestimmte Technologie verfügt. Im Bereich der Schnellrestaurants erwarten die Kunden zum Beispiel Verkaufskioske. Wenn Sie diese nicht haben, entgehen Ihnen Umsätze.“
Das ist ein guter Punkt. Er fügt der Diskussion über die Digitalisierung eine entscheidende Dimension hinzu, nämlich die des Timings. In den letzten Jahren habe ich oft gehört, wie Restaurantleiter sagten: „Die Entscheidungen, die wir heute treffen, bestimmen, ob es unser Unternehmen in zehn Jahren noch gibt.“ Die Frage ist nicht nur, ob die Technologie funktioniert, sondern auch, ob sie zeitgemäß und entscheidend für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens ist.
Ihr Business Case muss dieses Gefühl der Dringlichkeit widerspiegeln, sonst wird er wahrscheinlich zugunsten eines anderen Projekts für einen späteren Zeitpunkt aufgeschoben.
Fangen Sie klein an
Veränderungen bereiten Menschen stets Unbehagen. Das gilt natürlich auch für die Implementierung neuer Software. Selbst wenn Führungskräfte voll und ganz von Ihrem Projekt überzeugt sind, gibt es immer diese kleine Stimme in ihrem Hinterkopf, die sagt: „Was, wenn es nicht funktioniert?“
Eine schrittweise Einführung kann sehr dabei helfen, diese Bedenken auszuräumen. Viele der größten Projekte von Apicbase fingen ganz klein an.
Kürzlich begann zum Beispiel ein Catering-Kunde damit, Apicbase an einem Ort einzusetzen: einem Stadion mit Dutzenden von Bewirtungspunkten. Der Cateringbetrieb organisierte eine Veranstaltung, die von Tausenden von Menschen besucht wurde. Noch bevor die Unternehmensleitung den Erfolg der Veranstaltung ausgewertet hatte, fragten die Mitarbeiter vor Ort bereits, ob sie Apicbase auch bei der nächsten Veranstaltung einsetzen könnten. Das Vertrauen in die Technologie nahm immer weiter zu.
Es ist immer eine gute Idee, klein anzufangen. Das Risiko ist gering, der Erfolg groß. Es ist keine große Investition erforderlich und der ROI ist schnell erreicht. Die Implementierung an einem Standort ist unkompliziert und es zeigen sich bewährte Praktiken, die Sie später für die Einführung der Software an weiteren Standorten nutzen können.
Präsentieren Sie erste Erfolge
Wenn niemand darüber redet, ist es, als existiere es nicht. Ich habe einmal gehört, wie jemand dies in einem PR-Meeting sagte, und es ist etwas Wahres daran. Um die Dynamik aufrechtzuerhalten, müssen Sie alle für Ihr Projekt begeistern. Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Beteiligten sich mit Ihrem Projekt auskennen. Erzählen Sie von Ihren Erfolgen. Halten Sie alle auf dem Laufenden. Sorgen Sie eigens dafür, dass alle bestens informiert sind.
Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Beteiligten sich mit Ihrem Projekt auskennen. Erzählen Sie von Ihren Erfolgen. Sorgen Sie eigens dafür, dass alle bestens informiert sind.
Indem Sie die Erfolge einer neuen Technologie präsentieren, steigern Sie das Bewusstsein und das Interesse im gesamten Unternehmen. So begeistern Sie alle von den Vorteilen und gewinnen die Unterstützung von Führungskräften, auch von jenen, die nicht direkt an dem Projekt beteiligt sind.
Man könnte argumentieren, dass gute Technologie keinen internen Botschafter braucht. Die Resultate sollten Beweis genug sein. Ich widerspreche dieser Aussage nicht, doch die Zustimmung der Beteiligten lässt sich mit Erfolgsbeispielen viel schneller einholen. Das Projekt wird vorangetrieben und gerät nicht in Vergessenheit. Sie sollten die Wirkung von Erfolgsbeispielen nicht unterschätzen.
Fazit: Was Sie wissen sollten, um interne Unterstützung für Digitalisierungsprojekte zu gewinnen
Der Schlüssel für die Zustimmung der Führungskräfte zu Technologieprojekten liegt in der Erkenntnis, dass es nicht nur um eine solide Kosten-Nutzen-Analyse geht, sondern auch darum, die menschlichen Faktoren zu verstehen, die die Entscheidungsfindung in Ihren Restaurants und im Management beeinflussen.
Erfolgreiche Führungskräfte meistern diese Herausforderungen, indem sie schon früh im Projekt auf die einzelnen Interessengruppen zugehen, deren Bedenken ansprechen und aufzeigen, wie die neue Technologie mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens in Einklang steht.
Denken Sie daran, klein anzufangen, um Risiken zu minimieren, klar zu kommunizieren und sich durch frühe Erfolge schnell Unterstützung zu sichern.
Carl Jacobs is the co-founder and CEO of Apicbase, playing a crucial role in the company’s growth and success since it started in 2017.
With a background in cultural management and significant managerial experience, Carl has guided Apicbase to become a prominent player in the food service industry.
Beyond his work at Apicbase, Carl is a mentor at Birdhouse, a respected startup accelerator, where he supports new entrepreneurs.
As a public speaker, he shares his expertise on management, growth strategies, and digital transformation in the food service sector, offering valuable insights. In his podcast The Food Service Growth Show, Carl interviews leaders in the restaurant industry.
Carl holds a Master’s degree in Cultural Management from the University of Antwerp and a Master’s in Art History and Archaeology from the Vrije Universiteit Brussel. This combination of cultural and business knowledge allows Carl to address challenges with a creative and strategic approach, making him an effective leader in the industry.
